跨部门沟通技巧我们之所以会出现跨部门沟通的障碍，还是源于“屁股决定脑袋”，身处其位的时候，我们会不自觉站在自己岗位角度思考问题，所以跨部门沟通的时候，如果我们多站在对方角度去思考问题，沟通会轻松很多。3.替他们解除后顾之忧——跨部门合作跟我有啥关系（利益）。
1、如何管理跨部门沟通？
沟通在我们工作、生活当中非常常见，除了日常与妻子、孩子、亲人的沟通，我们沟通最多的或许就是同事，这些同事包括我们的上级，下级，还有跨部门的同事。在这些沟通当中，最难的无疑是跨部门的沟通，因为分属于不同体系，各有各的利益诉求，因此很难形成共识，本篇针对职场沟通将从3个方面进行介绍：什么是沟通，如何有效沟通，以及如何做到与上下级、跨部门的沟通。
什么是沟通？很多人觉得沟通就是一套说服技巧，让对方向自己妥协，亦或者通过沟通获取自身的利益，比如通过一通“忽悠”，让客户购买你的产品，通过沟通技巧，获得心仪的女孩等。其实沟通更像是一场无限游戏，我们不可能通过一次沟通，牵到心仪女孩手之后，就不再沟通了，之后的婚姻、育儿，甚至房屋装修都需要好的沟通，所以沟通是一场无法停止的游戏，会伴随我们整个一生，
既然是一场无限游戏，那么就意味着不是一次的博弈，而是一场持续很久的互动交流。拿我们见客户为例，当你第一次见到客户的时候，他可能会说：“对不起，这个产品，我们不再需要了”，那么是不是就意味着沟通结束了呢？有经验的销售可能从谈生活、聊新闻开始，在逐步建立信任之后，再进行进一步的沟通，或许你在初次沟通过程中，很礼貌地道歉：“非常不好意思，打扰到您，我只占用您1分钟时间，我是某某公司的某某某，我只是向您请教一个问题，您知道XXX的产品吗？”只要留下了初步的印象，就能够为未来的沟通打造好的基础，同时你初次沟通过程中给他人留下彬彬有礼的形象，也为下一次的沟通铺平道路。
如果刚好你在这一次沟通过程中还送了对方一个小礼物，那么下次沟通中，印象会更加深刻，所以沟通不在于此时此刻，而是要面对未来所有的时间。良好的沟通也不仅限于你可客户之间，同事、亲人、朋友，是与整个世界的事情，良好的沟通也是不断塑造自我良好形象的过程，通过一次次沟通，搭建好我们在他人眼中的人设。二、如何有效沟通？沟通如此重要，那么我们该如何有效沟通呢？想要进行有效沟通，首先要搞清楚对方的需求，之后对需求进行拆分，最后通过信息的互换，建立充分的信任，
1、搞懂对方的需求首先给大家介绍一个网络梗《倒鸭子》2012年12月份，一个大连的保险理赔员接到一个客户电话，客户用大连方言表示自己的车在大连市甘井子区革镇堡，倒车的时候，不小心撞到路边的“道牙子”上了。由于“道牙子”是当地方言，因此电话那头的接线员理解为“倒鸭子”，因此发生了一场啼笑皆非的对话，首先问“鸭子”有没有事？“鸭子要不要赔”等。
这就是一个反面案例，由于沟通能力不畅，导致沟通过程让人啼笑皆非，所以要做好沟通，首先要进入对方环境当中，只有处在对方环境体系当中的时候，才能够理解当事人话背后的意思。比如网络经典台词：冬天：能穿多少穿多少；夏天：能穿多少穿多少，同样一句话，语境不同，意思相差万里。所以这也是很多跨国企业，在进入中国几十年后，陆续被中国公司干掉的主要原因，
如果你没有身处在这个文化环境当中，你很难理解客户的需求。2、解构对方的需求我们人体大脑有小脑、大脑之分，在处理外界信息过程中，需要先经过小脑，之后才进入大脑，而小脑更容易接受情绪化内容，大脑会分析事实性信息，所以我们在沟通过程中要分析出，哪些是情绪化内容，哪些是事实性内容。如何分辨呢？比如说你今天迟到了，领导说“你怎么老迟到？”，很显然这是情绪化的表达，如果语句当中出现“总是”、“老”等形容词，那么就是情绪化的内容，
同样一件事，如果领导说“公司规定8点上班，现在8点半了”，那么就是事实性陈述。为什么要分清楚情绪性陈述，事实性陈述，因为不同的陈述，应对方法不一样，情绪性的内容，肯定是安抚情绪为主，比如对于“你怎么老迟到？”这个问题，要用情绪性的方案回答，首先道歉，效果会好很多。如果此时你还要讲事实，就会被认为找借口，
还比如我们吃饭的时候经常会遇到：“服务员，菜怎么上这么慢，点了半天还没有上，没上的都给我退了”。我们可以拆解这段对话情绪化：“菜怎么上这么慢”；事实：“菜没有上”，需求是：菜退了，那么真实的需求是把菜退了么？肯定不是，应对情绪化的内容我们可以这样说：“对不起，我们的厨师今天太不像话了”，为了安抚情绪，我们可以送他们一瓶饮料。
对于事实性内容呢？我们要积极做出承诺：“我现在就去给您催，马上就给您送上”，你看，这样的表达，就会消解客户的抱怨。3、建立信任，构建沟通基础，其实有时候我们很难沟通，是因为彼此的不信任。比如客户说，你先发个样机，我们先试一下，如果是大型国有企业，你肯定毫不犹豫，而如果是一个小型诊所，你可能就怀疑他们是不是“白嫖”，
公司内部也是一样，搭建好自己的人设，建立信任基础，为以后的沟通提供方便之路。当然物以类聚人以群分，如果我们能够充分了解对方性格特征，也能够消解很多误会，我们可以利用九型人格来测试彼此，同时你也可以让对方写一份“说明书”，在充分了解对方之后，再进行有效沟通。由于篇幅的限制，这里不再详细介绍九型人格的详细内容，网络上有很多这类型文章，大家可以搜索阅读，如果大家比较感兴趣，我可以单独写一篇，
我们拿焦虑型人格为例，他们总觉得自己或亲人的生活面临风险，时时刻刻处于强烈的担忧之中。如果你跟他约好了几点见面，却迟到了5分钟，那他可能会担心你出了车祸，所以你要准时到达，了解对方性格之后，我们还要学会倾听，倾听过程中我们非常忌讳3点：1、以自己的好恶评判对方。我们非常非常容易被自己的好恶影响，放大一个人的缺点或忽视一个人的优点，
比如，你不喜欢夸夸其谈的人，看到一个表达欲很强的人，可能就会在心里把他贴上不好的标签。2、不要以己度人，对于别人行为的内在动机，我们习惯性会通过反观自己，来揣测别人。我们觉得自己会这么想，这么做，别人也会这么想，这么做，但其实人跟人非常不一样，3、承认自己的盲区。绝大部分人，在过往的人生经历中，都会倾向选择跟自己觉得舒服的人在一起，那些你愿意呆在一起的人，你对他们的了解多一些，那些本身跟你性格不太搭的人，你天然会了解得少一些；而且，职场中很多的岗位，本来跟人打交道的不多，接触人的有限，
这些原因，都限制了我们的认知。在这里给大家介绍一个约哈里之窗，这是上个世纪50年代，美国心理学家约瑟夫·卢夫特(JosephLuft)，和哈里·英汉姆(HarryIngham)提出的一套沟通框架理论，他认为我们沟通的目的就是信息的交换，如图所示，我们的信息会分为4个模块：开放区（公开）：代表所有自己知道，他人也知道的信息。
盲目区（盲点）：代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息，隐秘区（隐私）：代表自己知道而他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。未知区（潜能）：这个区域指的是自己不知道，他人也不知道的信息，是潜意识、潜在需要。这是一个大小难以确定的潜在知识，我们沟通的最主要目的扩大开放区，缩小我们的盲区以及隐秘区，只有大家彼此信息透明，才能够做到彼此信任，有效沟通。
上下级如何有效沟通上下级沟通的技巧很多，比如：给领导汇报的时候要提供选择题，而不是让领导去思考问题，如何解决问题；还有汇报工作要简洁明了，首先要列出答案，不要有过多的过程细节等，这些内容我在这里也不展开，你可以在各类公众号上都能够看得到，我这里要详细阐述的是，每个领导有自己的风格，有些领导可能喜欢听取过程细节，有些和平型的领导，可能就是喜欢给下属出谋划策，所以当面对不同类型领导的时候，我们要选择不同的策略。
拿领袖型人格为例，他们不太能听进别人的意见，如果合作中有什么分歧，你想说服他听你的，很难，说不定第一次打交道他就会让你不太舒服，可能表现很强势、不友好。但其实你也不要被表象影响，不要以为跟这样的人就难以合作，领袖型的领导敌我意识很强，容易把人摆在自己的对立面，但这也意味着一旦他对你建立了信任，就会跟你很讲义气。
让这样的人对你建立信任，一个很管用的办法，就是你的信息要对他透明，对这样的人来说，你对他透明，他就会视为很大的诚意。所以，如果要跟领袖型的领导合作，两条建议：第一、你的信息对他透明；第二、只要不涉及你底线的事情，让他做主，所以面对不同类型的领导，我们要有不同的应对策略，不要在某公众号上看到一篇教你如何面对领导的就生搬硬套，这样往往会适得其反。
跨部门沟通技巧我们之所以会出现跨部门沟通的障碍，还是源于“屁股决定脑袋”，身处其位的时候，我们会不自觉站在自己岗位角度思考问题，所以跨部门沟通的时候，如果我们多站在对方角度去思考问题，沟通会轻松很多，王老师课程当中建议从管理流程角度去解决问题，可是组织流程重新梳理，涉及到利益重新分配，难度非常大，搞一次“流程再造”往往会“伤筋动骨”，业绩好的时候还容易推行，业绩不好，推动难度非常大。
其实作为职场中的人，涉及到跨部门沟通问题，我觉得有3点意见，1、任何时候都要有积极主动的精神。积极主动老生常谈，可是“让雷锋吃亏”这事，哪个企业都不可避免，那么就需要我们树立典型，加大对雷锋的奖励，也许这个奖励超过了“雷锋”付出，但是文化就是在树立典型的过程中，一点点被蔓延开来的。2、站在对方角度思考问题，
站在对方角度思考问题的时候，不可避免会让自己吃亏，也许你不在乎，但是让你手下一帮兄弟如何看待呢？他们会不会觉得你是踏着他们尸体，获得战功呢？会不会借着牺牲兄弟上位呢？所以站在对方角度去思考问题并没有想象中那么简单，过程中我们要和兄弟们解释清楚，要让他们看得更远些。其实最后还是回归到那个问题——信任，如果你的兄弟们不信任你，很多事情都不好做，
3、学会设计和控制职场沟通不是即兴表演，想到哪儿说到哪儿，过程中我们要充分了解对方需求，遇到的困难，可能存在的反对意见；还有说话的时机如果我们没有把握好，也会出现问题；甚至在会议过程中，你要学会控制他人的情绪走向。所以职场沟通需要提前做好设计，这样才能有效把控整个沟通的过程，拿一个新产品的项目评审为例，可能我们要考虑到市场对于售价的质疑，采购对于供货时间的质疑等，因此在开会一周前，我们要与这些部门多次沟通，征求他们的意见。
当然在评审会上，你的产品有可能面临“批斗会”一样的拷问，这个时候要考验你对情绪的把控能力，抱怨、责备、找借口、拍桌子等是绝对不能出现的，一旦情绪失控，整个沟通全部失效。你要告诉自己，哪怕沟通失败，也是一次成长，有时候太高的期望，也容易让自己情绪失控，总结本篇有感于王文华老师的《跨部门沟通》课程，在此非常感谢王老师。
2、如何更好的解决跨部门沟通障碍？
1、你遇到过难缠的不配合的同事吗？最近咨询的一个客户叫Lily，她的最大困惑就是职场人际关系，闹到几乎要离职，事情是这样的：Lily今年24岁，一年前应聘到一家做生产新能源设备的私企，她负责公司的行政管理，还有一些客户的需求对接工作。公司的另外一个和她平级的同事负责生产管理，是公司的创始员工之一，因为Lily做事麻利能干，和客户沟通也很顺畅，入职后接到了不少大订单。
接到订单后，就要给那一位负责生产部门的同事下单，因为自己“风头比较劲”，那位同事觉得Lily危及到了她元老的地位，在订单交接的时候经常各种推诿，找茬，后来发展到还因为嫉妒心强，到了偷偷私拆Lily快递的地步。，Lily自然也不示弱，和这个元老同事多次在公司对吵，每次Lily觉得老板偏袒了那个女同事时候就扬言要离职，一边是创始老员工，一边是努力敬业的新员工，老板也很头疼。
Lily很觉得自己很委屈，要离职也不甘心：“凭什么老板要偏袒那个人，听信那个人的！”我问Lily：“每次工作上有争执的时候，你是怎么向老板解释情况的？”Lily回答：“我不喜欢邀功，一般都没有给老板提前汇报，都是直接给生产部门提要求，可是她各种不配合，每次还跑去老板那里把白的说成黑的，”“调动不了资源的时候你没有提前给老板汇报需求吗？”我问Lily。
“没有，我一般都是出了问题，事后才去找老板评理，关键是那个人故意跟我对着干啊~”我问Lily：“那有过一次两次教训，知道这个同事喜欢跟你对着干，为什么不提前给老板汇报情况，按照流程提要求，让老板帮你调动资源呢？”“呃，因为没遇到过这种无理取闹的人，”Lily回答的时候也没底气。“你多工作几年就知道啦，这样的情况很常见的，跨部门沟通需要有方法，
”2、跨部门沟通应该这样做：后来，我建议Lily在跨部门资源调动之前，提前给对方以邮件的方式沟通，就事论事。把这项新工作/新订单对公司的利弊分析描述出来：如：1、首先感谢该部门同事对我方工作一直以来的支持，列举该项目能够给公司带来的收益价值；2、写明需要跨部门同事做哪些配合，把需要对方做的事情详细列出来，并标注要求的时间点；3、最后展望该项目完成后能够为双方带来的好处，把邮件主送给配合方负责人，抄送给相关领导；4、发完邮件后打电话或者发消息请对方查收确认，按照流程要求一件一件确认，
如果遇到重大的事情，提前和老板沟通，以便得到老板的支持。遵循以下流程：感谢——沟通——展望——走流程确认，Lily上个星期正好接到了一个500量的客户新订单，尝试用了这样的方法来沟通，果然得到了老板的支持，那位老员工也无话可说乖乖的配合完成。用这样的方式做跨部门沟通，只要你的要求是合理的，即使对方再想找茬，找理由推诿不配合，也无从下手了，
3、如何解决跨部门成员互不配合的情况？
有过类似的情况，但已经解决，分享一下我的经验：1.管理者要以身作则，既然答应了就帮对方到底。上司在平时，不应该有“小农”思想，更不应该向下属传播“顾好自己的工作，其它的协助差不多就行了”的思想，这属于一个部门自立山头的思想，很危险，你越封闭，越不协助，你的上司就越注意到你的行为，并且会去纠正你，到时下命令时，你表面上是服从，可心里还是这种抵触，自然做不到尽心尽力地付出，其它部门的成员是能感受得到的，自然会对你心里不认可，抱着敷衍了事、只为完成任务的心态去做事，你的表现也不会出色，
所以得先放弃你的封闭、怕吃亏的思想，既然答应了，就言行一致，全力以赴去做。下属看到你也这么做，值得借鉴去学习，自己也会跟进这一块，这就是营造氛围、通过自我管理影响他人改变与接纳的方式，2.寻找合适的成员搭档，并且让他们共同讨论工作的思路、工作的范围、职责各是什么。作为管理者，你要找到合适的人，比如他们愿意尝试新机会，服从安排与调动，在这些折腾中找到拓展自己的能力边界，与此同时，他应该有一方面的能力是很强的，然后在这个工作上是可以用得上的，其心态要正：面对困难不畏惧，并迎难而上，想办法解决问题，
给他们定方向与目标，然后大家给出各自的见解与落地计划，综合讨论好确定一个终稿，与此同时把项目的预算也做上来，管理者浏览审核过后，确认没啥大问题，就报批公司，直接按计划来实施，与此同时，要衡量两人所擅长的能力，让他们先发挥自己的长处，对于一些短板能互补就互补，不能就给点耐心他们去试错与学习，掌握其技能，把目标达成。
3.替他们解除后顾之忧——跨部门合作跟我有啥关系（利益）？他们的薪资是怎样计算的，怎样维持他们原有的工资甚至稍微给他们涨一些工资，让他们解除后顾之忧，行军打仗，粮早先行吧，把他们去做项目这个贡献变成升职、评职称的“资产“——为公司立功的，做贡献的，在升职与评级的时候，会加入去，提高它的权重与分数，包括对其优先考虑录用或适当加点底薪或工作的参考标准。
在带人这块，既要高强度地去工作，也要抽时间让他们偶尔放松一下，参与一些非工作类的活动，比如去哪里游玩，放松半天或1天，休息是为了让工作效率与质量提升，与此同时提升员工对工作的满意度，4.跟进，跟进，还是跟进，直到项目的完成。跨部门的两人开始配合了，但你也要跟进整个进度，因为在执行过程中，有很多变数，甚至两人会有一些意见不合、摩擦的地方，这时你要做的就是跟进这里面的进度，并且把大家有争议的地方提出来讨论，以事论事地去解决问题，不针对人，然后制定统一的行动方案，立马去执行，到时再去调整，与此同时，每做一步困难的解决，都要做一份总结，沉淀中有用的经验，为其它同事提供相应的咨询或支持，并且也让我们不再“摸着石头过河”，有数据与事实去做支撑，
你这么循环做，一直到目标的达成。5.要是有人出工不出力，怎么办？在平时的接触过程中，你知道这人的能力上是没啥问题的，可能心态上出了点状况，这时候你应该与他交谈，给他反馈工作中的行为，咨询他是否在生活上遇到点什么，导致你的工作质量提不上来，或者咨询他最近是不是意愿度不高，还是管理的方法不对，让他对自己失去了信心与动力，想早点脱离，
这些都需要通过1对1的谈心，打开下属的心扉，找到问题的原因，自己再做出调整。人都有不在状态的时候，最重要的是早点调整过来，包括上司也要注意自己的管理方法，不要给下属太大的压力与责怪，要多鼓励，多正面描述反馈下属的行为，少责怪与惩罚下属，与此同时，另一个人应该也要把整个项目担起来：有能力把整个合作扛起来，摆平各种突发情况，并在团队里面表扬他的行为与结果，让他感觉到自己的付出与努力是值得的，下次还会这么去做，毕竟有了经验与能力，与此同时，借此让其它成员也跟进这样员工榜样的行为，让跨部门合作常态化。
4、在职场中，如何提升跨部门协作的效率？
感谢诚邀！部门间的协作是企业整体效率提升的重要一环，如何有效提升跨部门间的协作效率，根据自身过往经验，提供几点经验分享1、梳理与完善部门间横向沟通机制横向的部门间沟通机制需完善内部协作流程。协作流程机制意味着本部门工作事项完成后，以提供交附物（内部系统、信息、邮件、方案等）形式转入其他部门，例如，审核签批流程等，
相关责权清晰，基本无需太多的人为沟通，以提升效率。2、项目管理所产生部门协作需建立专项机制通常企业内部会将某一重要项目的实施成立专项小组，成员以相关部门负责人为主，此时的协作，在立项之初则已做好人员分工的专项机制，严格按机制流程执行即可3、部门工作职责以外的协作支持，需要在职场中建立良好的人脉企业无论大小，都不可能事事都有规章。
5、面对跨部门的工作安排，您是如何处理的？
如果是我，我会直接辞职，除非领导是给你加薪升职，否则就是一个危险的信号，1.跨部门调职是把你当成一个螺丝钉换句话说，不管你在哪都是可有可无的，并非核心人物，所以无所谓把你调去哪里，反正给你这点工资，让你干嘛就干嘛，仅此而已。老板看重的人才不会轻易调动，一是怕员工产生什么不满，二是怕影响团队，但不重视的员工基本是想咋做就咋做，不会考虑太多，
有个朋友在一家创业公司做客服，因为人手不够，老板又不想出钱扩招，就把她从客服部门调去文职部门了，结果这个朋友去了没几天就辞职，认为老板此举非常不公，那么多同事为啥偏偏让她换部门，加上这也不是个好差，一气之下她就辞职了。2.跨部门调职工作可能是为了赶你走我听过最假的话就是能者多劳，你可能听过，能人都是做啥都行的，换部门可以多学一些东西巴拉巴拉，话是没错，但也有一句话，找专业的人做专业的事，
比如你是一个文案出身的，老板突然教你去搞网站，你觉得你是啥感受？一般人干不来啊，那老板为啥还会这么做，做个大胆的推测，就是间接在逼你辞职。记得之前看过一个新闻，一个职场妈妈怀孕了，休假的时候发现老板给她调了部门，她根本呆不下去，虽说未必调换部门都是为了赶你走，但至少大多数情况，老板打的都是这个算盘，3.换部门说明老板对你目前的工作情况不满意设想一下，如果一个员工在你手头下做事，干得非常好，你对他很满意，你是希望他继续坐这个职位？还是会突然把他调去一个陌生的岗位呢？答案是显而易见的，当你对这个员工的工作开始不满意，认为他不适合这个岗位时，才会产生调岗的念头。
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