聪明的领导者懂得将“例行”管理交给制度，将“例外”管理交给管理者，并有意识地将例外管理转化为例行管理。同时还要具备正确的管理观念和良好的管理心态，回答这个问题，结合我多年生产管理的经验，从下面几个方面来和大家分享，企业生产管理是指对整个生产运行系统中各个环节进行计划、组织、协调和控制，达到降低成本，满足产品交付，提升效益和实现公司各项运营目标。
1、如何管理一家公司？
管理企业有套路！先掌握套路然后再形成你独有模式。套路嘛，规律也～（题目是管理不是经营，因此经营的问题暂不谈）它有五个逐次递进的管理手段，请按以下步骤做能帮到您：第一阶段、计划管理夯实：重点解决目标与组织资源匹配的问题，即什么事、在什么时间做、做到什么程度、谁来做、谁检查、做得好坏又如何等，倘若连这都做不到，那就是救火管理啦。
关键措施：第二阶段、组织管理强化：先分哪一个呢？----以责任为前提做的权力和利益的分配，就是最合适的组织设计，因为让每一个成员承担起他们的责任，其它管理才会发挥实际的功能；也才能够对他的行为进行追溯和判断，后面的一系列管理措施才有的放矢。所以没有责任的权力是不存在的，当权力与责任分离，那么权力就变成了象征和待遇。
责任分解方法：第三阶段、流程管理固化：重点解决人与事的匹配问题，让人人有事做，事事有人做。每个人可算清楚自己的获得，任何事都可以追溯到责任，它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注外部需求（客户与市场）为根本，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒，这迫使组织不只思考如何工作，而是思考如何增值。
有了流程的管理，很多工作流就会变成例行的工作程序，常规的任务则可以自主运行，第四阶段、战略管理引领：重点解决方向和核心能力。它是通过创造别人无可取代的地位，来减轻管理的压力，把低端的管理变成不必要。关键措施：请见笔者在头条的文章：《从战略分析到执行落地，逐次回答这28个提问就好了！》《战略的本质：创造別人无可取代的地位》第五阶段、文化管理自驱：更具体的措施请关注笔者在头条上已发表的文化自驱三步曲：《抓住七个快速提炼文化理念的要素：为企业赋“魂”》《从三个方面提炼创业者的精神气质：为企业文化奠定基因》《发挥体验感的作用：从三个层面构建，让企业文化融入血脉》，
这五个阶段的秩序不可跳跃，每个阶段须以前一个阶段的成熟为基础。可见，“无为”是因为“有为”到位后的结果，所以，聪明的领导者懂得将“例行”管理交给制度，将“例外”管理交给管理者，并有意识地将例外管理转化为例行管理。智慧的领导者知晓：将方向交给战略，将无为交给文化，把使命握在手里----做一个有大愿力的人，
2、作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门？
以员工安全为首要任务我认为是在特殊的疫情期间最重要最基本的问题。具体如下：一、要求上班返工的单位，首先要保障口罩、消毒液的物资供应，体温的每日2次测量。其次，分阶段分批次上班，把部门做拆分，可以实现在家办公的就实行在家办公。一定要来单位的，做办公位的隔离，一小块区域人数不超过10人，实现错峰上下班。二、不要求返工的单位，
首先，在群里要宣传相关疫情防护措施和知识，掌握每位员工每日基本情况，现居住地，体温健康情况。其次，可以布置一些工作，比如收集数据信息，做一些调研，为复工做准备，最后，我想说很重要的一点，按时发工资！这是稳定人心的最好的手段！试想大家都在家里为疫情担忧，如果所在公司按时发工资，是不是能够安稳人心，复工以后大家也能更有凝聚力一点。
从企业层面上来说，调整战略规划，年度目标也成为了一项必不可少的工作，因为疫情的关系，大部分企业都陷入了寒冬，比如旅游业、酒店、餐饮服务，那么作为这些企业的领导人除了上述那些必须要做的以外，最重要的事情应该就是思考企业的出路了，当然，思考的方向还是以员工为主，从员工的角度出发。这里有个正面的案例，盒马的共享员工事件，
3、刚刚成立了一个小公司，只有五六个人，从管理学上来说，怎么来管理这个小公司？
个人几点体会：1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大，树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；4、人心都是肉长的，
用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；6、给予每个人充分的空间，不要怕做大，要怕二心；7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；8、不拘一格降人才，
4、如何管理发展一家企业？
做个管理者，你的各方面能力都要有，管理者是一个比较强势的工作。有能者居之，无能者让之，做个合格的管理者要有足够的领导能力，良好的沟通协调能力，还要求上佳的组织策划能力。同时还要具备正确的管理观念和良好的管理心态，有执行力，有压力承受能力和自我调整能力。综合的管理者还要具备超前的目光和于时俱进的观念，良好的应变，果敢的决策，人性化的管理在当今激烈的竞争社会中，这些管理者都不可缺少，否则只能被淘汰。
这里我从企业领导的角度来根据我的经验，说说我自己的想法，如果您是部门领导，只需要把下面的思路进一步微观化就可以了，可能具体的事情不同，但大体的思路是相似的。上面的一些朋友的回答，可能都是停留在问题的表象上，比如威严啊、和蔼啊等等的表象，都是需要企业文化或者团队文化作为基础的，如果您是和谐和蔼平等的企业文化，您摆出威严的架势就错了，如果您是等级明确而严厉的企业文化，您摆出和蔼的姿态也就错了，
您采取什么态度，取决于事先您根据企业特点，领导的个人魅力特点等等综合因素所设定的企业文化内涵。还有，很多人一说到员工管理，就说培训和沟通，培训和沟通只是方法，但培训什么内容？沟通什么内容呢？考核什么内容？领导者还是一头雾水，解决员工管理问题是一个系统问题，很多企业的领导人始终在困惑，管的松了，肯定员工会自由散漫，管的严了，又怕员工离开。
这本来就是一个两难的问题，这个问题很难在短时间内很好的解决，而且具体的情况需要具体的分析，具体涉及很多方面的问题，比如企业组织结构、人员工作安排、企业文化建设、员工的培训、企业发展目标等等等等很多方面。很多人会觉得这样说有些危言耸听，甚至是无稽之谈，但所有的专业人员对这个问题都是深有感触，随便举个例子，就说“组织结构”的影响。
很多人认为组织结构是很简单的事情，一个方面的工作就一个部门去做不就可以了吗？其实不是这样简单的，组织结构的设置不仅仅是工作的分配，还涉及各部门之间的勾际关系、权利制衡、单证流转.....各方面的内容，不合理的组织结构会造成人员的闲置或者过于忙碌，造成权利的不均衡，直接影响企业人员的管理。在这里只能从一些原则性的方面给您建议，
1、企业需要全面的企业文化建设。A、企业核心文化的建设能够给员工一种归属感和内聚力，能让员工明白企业和领导者的目标是什么，知道企业要做什么，我该做什么，我该怎么做。员工散漫的一个重要原因是不知道该做什么，B、企业内在文化的建设（规章制度、文化内容等），能够让员工知道如果不按照规定做，会有什么样的后果。
这些是在员工进入公司之前就要明白和明确的，一般情况下不要轻易的更改。员工散漫的另一个重要原因就是不知道散漫的后果，2、畅通的人力资源通路。在平时的时候就要准备有充足的人力储备，能在短时间内解决人力的问题，很多人认为没有必要平时储备人才，有人认为企业没有办法储备人才，其实这些问题都是很好解决的，我们在实际操作中，都有一些专业的办法有针对性的解决。
这样员工的去留对企业不能造成重大的影响，员工才会有危机感，才能调动他们的主观能动性，3、结合专业的管理技能。比如现代管理学中提倡的：持续的负强化结合适当的正强化，这是一种专业的表述。就是持续的批评或管理加上适当的赞美和表扬，这是一种简单的表诉，也只是管理学的一种方法，结合不同的企业实际情况，我们都要有不同方法，作为管理者需要广泛的学习和辩证的运用，
4、想办法利用和限制企业中的非正式组织。企业非正式组织是企业管理中的重要部分，非正式组织简单的说就是企业中的小团体，在工作的时候，可以利用这种小团体，因为他们的目标很统一，能发挥力量，但是在有矛盾的时候，一定要拆分这些非正式组织，因为一旦其中有一个人要离开，就会影响一批人。5、用利益圈住重要员工，合理的分配员工的收入，让员工不能或不愿轻易的离开公司，
很多人认为简单的分红啊、分股份啊、押工资啊、押费用啊什么的，才叫利益控制，其实对于员工的收入可以细分和精算，既能让员工满意和觉得有奔头，又没有增加企业的费用。这都是有专业技巧的，那些沟通，培训，激励，检查，考核等等外在的手段，都是以上面的内容为基础而进行的，其实根据上面几点的分析，只要能得出结论，就有千变万化的方式方法能进行有效的运用和实施。
5、企业生产管理的核心是什么？
回答这个问题，结合我多年生产管理的经验，从下面几个方面来和大家分享，企业生产管理是指对整个生产运行系统中各个环节进行计划、组织、协调和控制，达到降低成本，满足产品交付，提升效益和实现公司各项运营目标，相关部门：PMC、采购、生产、制程（工艺）、仓储、品质都围绕产品生产加工运行，今天主要讲的是个人觉得对生产管理影响最大的环节PMC（生产计划和物料控制）。
大家可以会问，为什么不讲解如何提升员工效率，降低生产在制品数量或者如何快速交付，而是选择生产计划和物料控制？下面通过几种生产存在的现场来说明：（1）、生产现场不知道明天生产什么产品，或者告知物料需要下班才到工厂，结果是产线等物料到现场才开始准备生产工装夹具，物料没有及时到工厂和来料异常直接导致产线待料，生产效率从何谈起？（2）、生产计划频繁变更，刚刚把前一个急单赶了一半，又告知需要立即切换生产，结果是生产现场物料混乱，员工疲于奔命，怨声载道，
（3）、每天刚上班不忙但是却需要加班赶出货、每周、每月刚刚开始产线没事做，下半月却加班加点赶产量，结果是产生很多无谓的加班，增加了不必要的生产成本。（4）、淡季无事可做，员工流失严重，旺季全月无休，员工紧缺，结果是大量订单需要生产交付，但是没有员工或者是紧急补进来的新员工，员工效率低，产品质量不稳定，
（5）、物料呆滞，不该来的来了，该来的却没有来，结果是每月的采购金额上升但是产线现场缺待料，产生了库存资金积压。所以，如果PMC没有做到科学合理，生产现场的精益目标（例如：均衡化生产、消除浪费、零库存、降低成本等）都不能得到实现，如何做好PMC，提高生产管理?有哪些方面需要注意？主要讲下我从事PMC主管时的几点感触，供大家参考：要在本月中旬完成下个月的生产主计划和物料需求计划，数据来源主要有销售预测订单、备货订单、未交付订单、公司战略计划等，就算你们公司的主计划还不太准确，但是不能没有，计划人员必须往前推到销售部门。
物料保障是实现生产主计划的前提，要处理好备货订单、按需提货和物料跟踪工作，这里讲两个经验：（1）物料需求4 4的安排，如果企业做不到至少要做到这周保证下周生产计划的物料到工厂，（2）下个月的物料需求计划出来后和供应商进行物料保障会议，分享我们的需求信息，了解供应商的原材料库存和成品库存信息，不然等你需要的时候才发现供应商自己都没有原材料，
生产主计划经过审核通过后需要召开生产、工艺部门进行产能保障会议，这个也非常重要，下个月要生产什么产品？人员和设备能否满足？工装夹具是不是需要增加?生产辅料要不要采购？生产计划人员要具备均衡化生产、及时化生产、生产成本控制等精益生产知识，要控制好物料进料、生产制造和发货交付节奏，才能很好的控制在制品、材料和产品库存。
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